11月28日，創維召開了一場原本和彩電業毫不相干的發布會，但在現場，主持人卻一再提醒記者，雖然創維與樂視是競爭對手，但是創維沒有炮轟樂視，而且創維非常的尊重競爭對手。

這是因為媒體提問環節，有記者將有關樂視的問題拋向了創維總裁楊東文。面對陷入輿論旋渦的“友商”，楊東文給予了充分的肯定，并表示樂視新的打法給行業形成了比較大的沖擊，也給創維帶來了很多的改變。

最明顯的是商業模式的改變。楊東文說，樂視不追求硬件盈利，而是追求運營用戶，“這種打法給我們帶來了很大的沖擊”。另外，品牌宣傳上，樂視大部分是通過社交媒體、網絡粉絲經濟這么一種新的傳播方式，而非以前的通過主流媒體（平面、電視）等精英傳播方式。第三，更大的沖擊是，創維也開始覺得，沒有工廠也可以玩轉硬件。

第二個改變是樂視讓電視界轉型的速度提升了一大截，尤其是從功能機向智能機轉型的推動力度上起到了比較好的正面作用。

“原來我們還是對功能機比較自我得意，智能機也做了一些，但是我們在這方面確實經驗不足，樂視給我們帶來了很多提醒，同時把電視機行業從傳統產業又變成了朝陽產業，而且未來充滿了無限的資本想象空間。”

另外他也表示，樂視也給行業和創維帶來了很大的壓力。

第一，經營上的壓力。

“目前，我們經營上遇到了一個挑戰：怎么能在保證轉型速度的同時，讓傳統硬件盈利的模式穩定下來。經過這幾年的摸索，我們開始了找到了一些感覺，第一個是硬件不虧損也能夠拿到用戶，硬件本身應該產生毛利，應該有現金流，應該能保障投資者的投資回報，而且在這個前提條件下，仍然可以獲得用戶，而且在獲得這一塊用戶上，我們在如何挖掘用戶的價值上也開始找到了一點感覺。”

第二，資本上的壓力。

中國的金融業越來越發達，已經進入了的一個新的階段。前期創維在制造環節積累了一定的技術，規模到了一定的基礎，產生了財富，有財富就要有管理、有出處，于是金融創新就出現了。“資本是逐利的，我們要做的就是如何把資本的力量和產業的力量融合起來，在這方面，我們也做了一些試點，成立了兩個金融公司，第一個是財務公司，主要是做供應鏈金融，就是對下游的經銷商提供資金的支持，同時我們也在申請對上游供應商提供資金的支持，使得我們通過資本的力量來提升市場占有率，同時通過資金的支持，來提升供應商的技術能力和產品升級能力；另外，我們也成立了融資租賃公司。”

事實上，楊東文曾在不同場合多次深度分析樂視模式，并數次表達了對樂視以及樂視創始人的欣賞，覺得賈躍亭“還是一個認真做事，有理想有抱負的人。”

他總結說，傳統企業至少可以從四個方面學習樂視：

第一，樂視為彩電行業注入了活力，給所有彩電企業做了推廣；第二，樂視通過全產業鏈的方式來競爭，給只靠硬件賺錢的傳統思維帶來了很大沖擊；第三、樂視的品牌傳播方式值得學習；第四、樂視通過電商、互聯網的方式進行新的渠道銷售，把價格拉低、迅速放量，對線下的價格體系、經銷商沖擊也很大。

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